今日書くのはヤマト運輸のこと。
ヤマトは1976年に個人宅配に参入したが、当時は郵便の独壇場だった。
サービスを開始した1日目の荷物数はたった11個だったらしい。あのヤマトが！
そして1年目がどうだったかというと、郵便1.8憶個に対し、ヤマト170万個。
100倍以上の差があったわけです。
誰もが失敗すると思っていた当時の状況で、ヤマトはどのようにシェアを伸ばしていったのか？
今日はそんな話し。
サービスで差別化する
宅配便など形のない商品の場合、ライバルに決定的な差をつけるのに必要なのはサービスの差別化です。
ヤマトが郵便との差別化で最初にやったのが「翌日配達」
そして大事なのが始めっ放し、やりっ放しではなく「ちゃんと翌日配達されているか」を確認すること。ヤマトはこれをしっかりやった。
すると、不在が多いので翌日配達できていないことがわかる。
そこで「時間指定による在宅時配達」を始めた。
その後もクール便、ゴルフ便などヤマトはサービスでの差別化を徹底している。
なぜヤマトはここまで徹底的にサービスの差別化をやり切ることができるかというと「全員経営」ができているからだ。
全員経営
全員経営とは、全社員が同じ経営目的に向かって同じ目標を持つが、目標を達成するための方策は１人ひとりが自分で考えて実行することです。
社員１人ひとりが自律的に行動し、その成果に責任を持って行動する経営です。
全員経営を実現するために１番大事なのはなにか？
サービスの質を上げるために今まで荷物を届けるだけだったドライバーが、荷物を探す、伝票を書く、集金する、パソコンに入力する、など現場の実務全てを１人でこなしてもらわないといけないことになった。
当然最初はドライバーから拒否されたが、ある出来事から様子が変わったそうです。
今までドライバーはお客さまから「ありがとう」と言われることがなかったが、配達に行くと「ありがとう」と言われるようになり様子が変わった。
「ありがとう」と言われる素晴らしいサービスをつくりあげていくことは、差別化になるだけでなく全員経営の実現になるのです。
形のある商品もサービスで差別化が必要な時代
モノが溢れる今、形のある商品も差別化するならばサービスが必要です。
もちろん私たちのようなアパレルも同じ。
コロナで競合他社が今まで以上にＥＣに力を入れるようになり、今まで差別化になっていたものが通用しなくなっている。
だからこそ「あなスタ」なのです。「あなスタでお客さまを喜ばせる」という目標に向かって全員経営で挑む。俺はこれがやりたい。
あなスタを伸ばすために、全社員が仕事を自主的、自律的にやり、目標とする成果を達成するにはどうしたらよいかを考える組織。
ポイントは「コミュニケーション」です。１つ１つの課が別々で動いてたら絶対に達成できない。
全体を見て動く人材を増やしていきたい。明日の朝礼では１時間つかってあることをやろうと思っています。行動あるのみ！
