課題が設定できる
「自分はこの課題をこうしたい。こうする必要がある」という自分の理想、方針を語れる必要がある。
理想に対して高い基準を課す。基準に満たないものが受け入れられたら、基準に満たないものが新たな基準になってしまう。
だからリーダーは理想に対して基準を課さなくてはならない。基準に達するまで繰り返し課題に取り組まなければならない。励ましながらチームが基準を満たせるように導かなければならない。その心構えをチームに浸透させなければならない。現実と向き合わなければならない。
リーダーが方針の正当性を心から信頼している
リーダーが自らの方針の正当性を信じていれば上司にも部下にも伝わる。行動にも言葉にも自信が溢れてくる。
リーダーは目先の業務から距離をおいて、それが会社方針にどのように関わっているのかを理解できていなければならない。
なぜこんなことを依頼されているのか？自分自信が満足のいく答えを見つけられないなら「なぜか」を理解できるまで、上司に質問しなければならない。
リーダーが任務を理解し、その正当性を信頼してはじめて、その理解と信頼をチームに伝えられる。
極力シンプルに
計画や命令が複雑すぎると誰も理解できない。
全員が自分の役割を知り、何をするべきかを理解していなくてはならない。
よい関係性が築けていれば部下が理解できていない時に質問してくる。リーダーはそうしたコミュニケーションを促し、チーム全員が理解できるように説明する時間を取らなくてはならない。
優先順位を決めて実行せよ
いくら有能な人でもいくつもの問題や課題に一度に対処することはできない。
問題、課題に圧倒されそうになったら「優先順位をつけて実行する」の原則を活用する。
目の前の複雑でこまごましたものを前にすると、細かいことについて気を取られ、脇道にそれたり、より大きな取り組みに目がいかなくなりがちになる。
そういう時は一歩距離を置き大きな視野で優先順位をつけることが重要だ。
権限を分散させよ
どんな優秀な人でも何十人もの個人をマネジメントはできない。4～5名のチームにしてリーダーを1名決めなければならない。
リーダーは組織全体の任務と最終目標を理解していなくてはならない。その任務を最も効果的、効率的に達成するために重要な課題についての意思決定をする権限を与えられていなくてはならない。
また、どこまでが自分の裁量範囲かを理解していなければならない。範囲外の場合は、判断についての提案を行い、重要な情報を上司に与える。上司が戦略的な判断を行えるように。
リーダーは受け身ではなく主体的に行動しなくてはならない。与えられた権限をうまく行使するにはリーダーが自信を持って実行することが大切だ。
そして上司が自分の判断を支援してくれる、という絶対の信頼を寄せていなくてはならない。
この信頼がなければリーダーは自信を持って実行することができない。
